一、明(míng)确物(wù)流成本管理(lǐ)的(de)目的(de)

企業(yè)在進行(xíng)物(wù)流成本管理(lǐ)時，首先要明(míng)确管理(lǐ)目的(de)，有(yǒu)的(de)放(fàng)矢。一般情況下，企業(yè)物(wù)流成本管理(lǐ)的(de)出發點是：

(1) 通過掌握物(wù)流成本現狀，發現企業(yè)物(wù)流中存在的(de)主要問題；

(2) 對各個(gè)物(wù)流相(xiàng)關部門進行(xíng)比較和(hé)評價；

(3) 依據物(wù)流成本計(jì)算結果，制(zhì)訂物(wù)流規劃、确立物(wù)流管理(lǐ)戰略；

(4) 通過物(wù)流成本管理(lǐ)，發現降低物(wù)流成本的(de)環節，強化總體物(wù)流管理(lǐ)。

二、掌握物(wù)流成本管理(lǐ)方法

準确地(dì)進行(xíng)物(wù)流成本管理(lǐ)，必須掌握好物(wù)流成本管理(lǐ)方法，一般有(yǒu)以下幾種。

(1) 比較分(fēn)析。

①橫向比較：把企業(yè)的(de)供應物(wù)流、生産物(wù)流、銷售物(wù)流、退貨物(wù)流和(hé)廢棄物(wù)物(wù)流 ( 有(yǒu)時包括流通加工(gōng)和(hé)配送 ) 等各部分(fēn)物(wù)流費，分(fēn)别計(jì)算出來，然後進行(xíng)橫向比較，看哪部分(fēn)發生的(de)物(wù)流費用(yòng)最多。如(rú)果是供應物(wù)流費用(yòng)最多或者異常多，則再詳細查明(míng)原因，堵住漏洞，改進管理(lǐ)方法，以便降低物(wù)流成本；

②縱向比較：把企業(yè)曆年的(de)各項物(wù)流費用(yòng)與當年的(de)物(wù)流費用(yòng)加以比較，如(rú)果增加了，再分(fēn)析一下爲什(shén)麽增加，在哪個(gè)地(dì)方增加了，增加的(de)原因是什(shén)麽？假若增加的(de)是無效物(wù)流費，則立即改正；

③計(jì)劃與實際比較：把企業(yè)當年實際開(kāi)支的(de)物(wù)流費與原來編制(zhì)的(de)物(wù)流預算進行(xíng)比較，如(rú)果超支了，分(fēn)析一下超支的(de)原因，在什(shén)麽地(dì)方超支？這樣便能(néng)掌握企業(yè)物(wù)流管理(lǐ)中的(de)問題和(hé)薄弱環節。

(2) 綜合評價。

比如(rú)采用(yòng)集裝箱運輸，一可(kě)以簡化包裝，節約包裝費；二可(kě)以防雨、防曬，保證運輸途中物(wù)品質量；三可(kě)以起倉庫作用(yòng)，防盜、防火(huǒ)。但(dàn)是，如(rú)果包裝由于簡化而降低了包裝強度，貨物(wù)在倉庫保管時則不能(néng)往高(gāo)堆碼，浪費庫房空間，降低倉庫保管能(néng)力。由于簡化包裝，可(kě)能(néng)還影響貨物(wù)的(de)裝卸搬運效率等等。那麽，利用(yòng)集裝箱運輸是好還是壞呢 ? 就要用(yòng)物(wù)流成本計(jì)算這一統一的(de)尺度來綜合評價。分(fēn)别算出上(shàng)述各環節物(wù)流活動的(de)費用(yòng)，經過全面分(fēn)析後得出結論，這就是物(wù)流成本管理(lǐ)。即通過物(wù)流成本的(de)綜合效益研究分(fēn)析，發現問題，解決問題，從而加強物(wù)流管理(lǐ)。

(3) 排除法。

在物(wù)流成本管理(lǐ)中有(yǒu)一種方法叫活動标準管理(lǐ)，英文(wén)簡稱 ABM(ActivieyBased Management) 。其中一種做法就是把物(wù)流相(xiàng)關的(de)活動劃分(fēn)爲兩類，一類是有(yǒu)附加價值的(de)活動，如(rú)出入庫、包裝、裝卸等與貨主直接相(xiàng)關的(de)活動；另一類是非附加價值的(de)活動，如(rú)開(kāi)會(huì)、改變工(gōng)序、維修機械設備等與貨主沒有(yǒu)直接關系的(de)活動。其實，在商品流通過程中，如(rú)果能(néng)采用(yòng)直達送貨的(de)話(huà)，則不必設立倉庫或配送中心，實現零庫存，等于避免了物(wù)流中的(de)非附加價值活動。如(rú)果将上(shàng)述非附加價值的(de)活動加以排除或盡量減少(shǎo)，就能(néng)節約物(wù)流費用(yòng)，達到(dào)物(wù)流管理(lǐ)的(de)目的(de)。

(4) 責任劃分(fēn)。

在生産企業(yè)裏，物(wù)流的(de)責任究竟在哪個(gè)部門？是物(wù)流部門還是銷售部門？客觀地(dì)講，物(wù)流本身的(de)責任在物(wù)流部門，但(dàn)責任的(de)源頭卻是銷售部門或生産部門。以銷售物(wù)流爲例，一般情況下，由銷售部門制(zhì)訂銷售物(wù)流計(jì)劃，包括訂貨後幾天之内送貨，接受訂貨的(de)最小(xiǎo)批量是多少(shǎo)等均由企業(yè)的(de)銷售部門提出方案，定出原則。假若該企業(yè)過于強調銷售的(de)重要性，則可(kě)能(néng)決定當天訂貨，次日送達。這樣的(de)話(huà)訂貨批量大(dà)時，物(wù)流部門的(de)送貨成本少(shǎo)，訂貨批量小(xiǎo)時，送貨成本就增大(dà)，甚至過分(fēn)頻繁、過少(shǎo)數量送貨造成的(de)物(wù)流費用(yòng)增加，大(dà)大(dà)超過了擴大(dà)銷售産生的(de)價值，這種浪費和(hé)損失，應由銷售部門負責。分(fēn)清類似的(de)責任有(yǒu)利于控制(zhì)物(wù)流總成本，防止銷售部門随意改變配送計(jì)劃，堵住無意義、不産生任何附加價值的(de)物(wù)流活動。